꼰대처럼 말하지 않으려면 중립 대화를 이렇게!
꼰대는 ‘내 말이 정답이야’라는 마음으로 상대를 대하는 사람이에요.
그걸 방지하려면 판단이나 평가가 개입되지 않는 ‘중립대화’를 해야 합니다.
‘왜 이렇게 했어요? 저렇게 하면 더 좋았을 것 같은데?’라고 말하면
꼰대지만, ‘이렇게 한 이유가 뭐예요? 이 관점에서는 좋고,
저 관점에서는 약점이 있는데 어떻게 생각해요?’라고 물으면 중립대화예요.
잘했다, 못했다가 아니라
‘내 생각은 이런데, 너의 의견은 무엇인지’를 묻는 거죠.
대표님은 리더십 교육에서 MBTI를 활용한다고요.
“MBTI는 나를 이해하고, 함께 일하는 동료를 이해하는 데 좋은 도구예요. 팀원과 공동의 목표를 달성하기 위해 서로의 강점과 약점을 적절히 활용할 수 있다는 점에서도 유용합니다. 다만 아직도 잘못 사용하는 사례가 많아요. MBTI를 평가와 판단의 도구로 생각해 ‘이 직무에, 우리 부서에, 우리 회사에 이런 유형은 안 맞아’라고 말하는 것이 대표적인 경우죠. MBTI는 오히려 나와 잘 맞지 않은 성향의 사람과 함께 일하게 됐을 때, 나의 어떤 점을 계발하고 보완해야 하는지를 생각하게 하는 자료입니다. 타고난 재능을 바르게 이해하고, 나를 잘 아는 만큼 잘 사용할 수 있게 하는 데 그 목적이 있죠.”
리더의 MBTI는 어떤 유형이 많은가요?
“과거에는 일률적인 모습을 많이 보였는데 요즘은 달라요. 한 대기업에서 41명의 CEO를 분석한 자료가 있어요. 1970년대 이전에 태어난 CEO 스무 명과 1980년대 이후 태어난 CEO와 예비 CEO 스물한 명을 비교해보니 ESTJ(행동대장형)와 ISTJ(근면성실형)는 줄어들고, INTJ(전략가형)·ENTP(발명가형)·ESTP(활동가형)·ESFJ(친선도모형) 등과 같이 여러 유형으로 나타났어요. 기업들도 변화하는 시대에 살아남기 위해 다양한 성향의 CEO를 통해 각자 조직에 맞는 문화와 리더십을 찾으려는 시도로 보입니다.”
MBTI 결과가 진짜 나의 모습일까요?
“교육할 때 가장 많이 듣는 질문이에요. 저는 지금까지 세 개의 MBTI 결과를 받았어요. 대학생 때는 ESFJ, 인턴과 장교로 복무하던 시기에는 ESTJ, 직장생활을 할 때는 ISTJ였죠. 제가 ISTJ라는 것을 인정하기까지 20년이 걸렸어요. 지금은 줄곧 ISTJ입니다. 단순 검사와 심층 진단 결과가 다르게 나오는 경우도 많기 때문에 전문가 상담이나 워크숍 등을 통해 검증하는 시간이 필요합니다. MBTI는 정답이 아니에요. 맞는 사람, 안 맞는 사람을 찾는 정답지가 아니라 각자가 가진 고유한 특징을 이해하고, 그 차이를 구분하는 데 도움을 줄 뿐입니다.”
성향 차이를 알면 소통하는 데도 도움이 될 것 같습니다.
“워크숍을 해보면 그 효과를 바로 알 수 있어요. ‘그동안 그래서 이랬던 거구나’, 하는 깨달음이 곳곳에서 터져 나와요. 서로 다르다는 것을 알고 인정하는 것은 소통의 기본이죠. 그래서 저는 리더십 교육 프로그램에 MBTI 과정을 꼭 넣습니다.”
어떻게 리더십 전문가가 됐나요?
“대학 졸업 후 이랜드그룹에 입사해 16년을 다녔어요. 4년 차가 됐을 때 팀장을 맡았습니다. 다른 팀장들이 저보다 10년은 선배였으니 이른 나이에 팀장을 달게 된 거죠. 경험이 부족하니 리더십에 대한 도전을 많이 받았어요. 그러다 팀원 중 한 명이 ‘팀장님처럼 되고 싶지 않다’는 말을 하더라고요. 충격을 받았습니다. 팀원이 네 명이었는데, 저는 좋은 팀장이 되겠다고 야근까지 해가며 업무의 상당 부분을 직접 처리했어요. 그런데 팀원이 ‘어려운 일을 해내고 싶은데 팀장님이 다 도와주니까 기회가 없다’는 거예요. 다른 성향의 팀원들을 이끌고 가려면 한 가지 리더십만으로는 부족하겠다는 걸 깨달았어요. 그때부터 1년간 코칭을 공부했습니다. 이후 인사팀, 인재개발팀, 조직문화 등의 업무를 맡아 자연스럽게 리더십 프로그램을 기획하고 교육하는 일을 했어요. 사람과 리더의 역할에 대해 정말 많이 공부했습니다.”
스타트업을 위한 무료 코칭도 많이 한다고 들었습니다.
“2019년에 퇴사하고 스타트업으로 옮겼어요. 대표도 처음, 팀장도 처음인 사람들이 모인 곳이라 제가 할 일이 많았죠. 리더의 역할을 정의하고, 시스템을 만드는 데 시간을 많이 썼습니다. 무엇보다 그동안 쌓은 경험과 지식을 마음껏 활용할 수 있어 좋았어요. 그 과정에서 같은 지식과 이론이라도 기업에 따라 다르게 적용해야 한다는 것도 알게 됐고요. 다행히 회사가 외부 활동을 겸할 수 있게 해줘서 2년간 일하며 외부 강의도 하고, 컨설팅이나 코칭도 했어요. 대부분 대상이 스타트업이었는데, 재능 기부 형태라서 비용을 받지 않았어요. 리더십을 모듈화하고, 회사에 맞게 변형해 적용하고 학습시키는 활동이 입소문이 나면서 강연 요청이 많아졌어요. 책도 내게 됐고요. 2021년에는 제 회사(그로플)를 만들어 독립했습니다.”
지난 한 해 무려 650시간을 강의했고, 270시간을 코칭에 활용했다는 그는 요즘 스타트업 엔젤 투자에도 관심을 갖고 있다. 많은 스타트업을 멘토링하며 직접투자 방식으로 이들의 성장을 돕고 싶은 마음이 커졌기 때문이다. 후진 양성도 준비 중이다. “누군가의 성장을 돕는 일에서 보람을 느낀다”는 그는 앞으로도 자신의 전문 분야인 리더십 교육과 코칭을 통해 사회에 기여할 계획이다.
상황에 따라 사용하는
팀장의 다섯 가지 리더십 기술
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1. 신입사원에게는 ‘티칭’
지식과 경험은 부족하지만 잘하고자 하는 열정이 가득한 신입사원에게는 가르침이 필요하다. 업무를 구체적으로 알려주고, 진행 과정을 수시로 피드백하며 칭찬도 자주 해주는 것이 좋다.
2. 업무를 수행하다 장애물을 만났을 때는 ‘멘토링’
업무 경력이 충분한 팀원이 어려움을 겪고 있거나, 팀장이 보기에 더 나은 방법이 있을 때는 자신의 경험과 노하우를 나누며 문제 해결을 함께 고민한다. 단, ‘라떼’로 들리지 않도록 유의한다.
3. 전문적인 지식과 경험이 필요하다면 ‘컨설팅’
전문성이 필요한 시점이나 시급히 의사결정을 해야 할 때 사용한다. 팀원의 과업을 구체적으로 분석한 후 무엇이 문제인지, 어떤 방식으로 해결하면 좋을지 등을 조언한다.
4. 일 잘하고, 성장 의지가 강한 팀원에게는 ‘코칭’
맡은 일의 목표를 어떻게 달성할지, 차상위 리더가 된다면 어떻게 할 것인지 등 더 높은 관점에서 생각하도록 질문을 던진다. 목표도 이전보다 높게 잡도록 이끈다.
5. 위로와 격려가 필요할 때는 ‘카운슬링’
심리적으로 힘들어하거나 동료와의 갈등으로 상처받았을 때, 팀원이 원한다면 카운슬러 역할을 하는 것이 좋다. 고민을 들어주고 함께 시간을 보내는 것만으로도 큰 힘이 된다.