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포스트 코로나 시대, 가짜 일을 걷어내라!
《이제부터 일하는 방식이 달라집니다》 강승훈 지음
코로나19 이후 재택근무, 비대면 소통 등 일을 둘러싼 환경이 순식간에 바뀌고 있다. 이 책은 포스트 코로나 시대 일의 방식에 대해 말한다. 부제는 ‘포스트 팬데믹 시대, 가짜 일을 걷어내고 본질에 집중하는 법’. LG경제연구원에서 인사·조직 분야 컨설팅과 연구를 오랫동안 해온 저자가 다방면의 현장 사례를 기반으로 썼다. 어떤 일이 가짜 일인지, 일터를 망가뜨리는 유형은 어떤지, 인재의 유형은 어떻게 나뉘는지 등 분류가 명확해 읽다 보면 개념이 쏙쏙 정리된다.
한국인은 바쁜 꿀벌처럼 일하지만, 생산성은 북유럽의 절반에도 못 미친다고 한다. 날갯짓만 요란할 뿐 꿀통은 텅 비어 있다는 얘기다. 한국인의 노동 생산성은 부끄러울 정도로 낮다. 2017년 한국의 노동시간당 GDP(국내총생산)는 38.19달러(약 4만 5000원)로, OECD 평균인 53.45달러(약 6만 3000원)의 71% 수준에 불과하다. 우리가 5일 40시간 하는 일을 OECD 국가들은 3.6일 28시간 만에 해치우는 셈이다. 북유럽 지역은 특히 높은데, 노르웨이의 노동시간당 GDP는 무려 85.43달러(약 10만 원)에 달한다. 한국 노동자 두 명보다 노르웨이 노동자 한 명이 더 많은 일을 해낸다는 얘기다.
피터 드러커는 “20세기 성장을 육체노동의 생산성 향상이 이끌었다면, 21세기는 지식노동의 생산성이 이끌어야 한다”고 말했다. 지식노동의 생산성을 높이려면 머리를 제대로 써야 한다. 쓰지 말아야 할 머리는 과감하게 꺼버리고, 진짜 중요한 부분에 집중할 수 있어야 한다.
1. ‘인지적 구두쇠’ 되지 말아야
일을 망가뜨리는 악마의 삼각형이 있다. △사욕 추구 △제도 실패 △생각 마비 등이 그것. ‘사욕 추구’는 조직 전체의 목표를 무시한 채 개인의 이익을 추구하는 것을 말하고, ‘제도 실패’는 아무리 조직원들이 열심히 일해도 잘못된 제도 때문에 엉뚱한 결과로 귀결될 수밖에 없는 상황을 말한다. 이 중 ‘생각 마비’는 일을 망가뜨리는 가장 큰 원인으로 꼽힌다. 말 그대로 생각이 마비된 상태로, 일이 잘못 흘러가고 있어도 그것을 알아차리고 바로잡는 자정 기능이 마비된 것을 말한다. 인지적 구두쇠(Cognition Miser)가 많아지면 이런 불상사가 발생한다. 인지적 구두쇠란 구두쇠가 돈을 아끼듯 생각을 아끼는 사람이다.
2. 바쁠수록 멍청해진다. 불필요한 일을 최소화하라!
정신없이 바쁘고 수입이 적은 상황에 몰리면 IQ가 13포인트나 낮아진다는 연구 결과가 있다. 바쁘고 각박한 현실은 생각의 폭을 좁혀 사람을 바보로 만든다. 바쁜 사람은 눈앞의 일에만 매달리는 ‘터널 시각(Tunnelling)’에 빠지기 쉽다. 새롭고 다양한 가능성을 모색해야 하는 지식노동 시대, 뒤처지지 않고 보조를 맞추려면 불필요한 일을 최소화하고 성과를 내는 일에 집중해야 한다. 성과와 관계없이 그저 바쁘게 사는 것은 더 이상 미덕이 아니다. 성과 없이 바쁘게 사는 사람들은 단순히 좋지 않은 정도가 아니라, 조직 전체에 해악을 끼친다.
3. 팬데믹 이후에도 일의 본질은 변하지 않는다
일에는 ‘본질’이 있고 ‘주변 요소’가 있다. 미국의 컨설턴트이자 조직이론가인 제프리 무어 박사는 기업 활동을 진정한 차별화를 만드는 ‘핵심 활동’과 ‘배경(맥락)’으로 구분했다. 그리고 이 둘은 다른 방식으로 관리해야 한다고 강조한다. 일하는 방식과 시대가 바뀌어도 결국 일의 본질은 바뀌지 않는다. 급할수록 이것저것 닥치는 대로 열심히 하기보다 ‘본질’과 ‘주변 요소’를 구분한 후, 무엇을 먼저 하고, 무엇을 나중에 하며, 또 무엇은 하지 말아야 하는지를 아는 것이 먼저다. 비단 조직뿐 아니라 개인도 마찬가지다.
4. 다섯 가지 가짜 일을 걷어내야
가짜 일이 퍼진 조직은 일의 본질에 다가갈 수 없다. 가짜 일은 다음과 같다. △보여주기: 조직의 성과와 관계없이 눈속임으로 나의 유능함을 드러내기 위한 과시적인 성격의 일 △시간 끌기: 불확실한 상황에서 의사결정과 실행을 뒤로 미루기 위해 검토 등을 핑계로 시간을 끄는 일 △낭비하기: 의전 등을 명목으로 조직의 자원을 개인을 위해 함부로 사용하는 일 △다리 걸기: 내부 경쟁에서 승리하기 위한 내부 총질 성격의 일 △끌고 가기: 혼자 책임지지 않기 위해 관련 없는 주변인을 끌어들이는 일.
5. 낮은 위기의식은 회사를 몰락시킨다
위기가 곧 몰락은 아니다. 위기가 직접적인 원인이 되어서 망하는 조직은 생각보다 많지 않다. 위기는 두 얼굴을 지녔다. 어떤 조직은 위기를 더 큰 기회로 삼아 두 배, 세 배 도약하기도 한다. 핀란드를 먹여 살리던 통신회사 노키아의 몰락은 시사점을 준다. 2010년대 들어 힘을 잃은 노키아의 추락을 두고 많은 이들은 ‘아이폰의 등장’을 몰락의 원인으로 삼았다. 하지만 더 큰 문제는 내부에 있었다. 위계적이고 권위적인 문화, 철저한 상명하복 문화, 공격적 성향의 최고 경영층, 중간 관리자들의 복지부동, 거듭된 성공에서 비롯된 오만함 등이 뒤섞여 있었다. 특히 중간 관리자들의 복지부동에 주목할 필요가 있다. 최고 회사라는 현실에 만족하면서 모험을 피했고, 공격적 성향의 상사에게 바른말을 하지 않았다.
《이제부터 일하는 방식이 달라집니다》 강승훈 지음
코로나19 이후 재택근무, 비대면 소통 등 일을 둘러싼 환경이 순식간에 바뀌고 있다. 이 책은 포스트 코로나 시대 일의 방식에 대해 말한다. 부제는 ‘포스트 팬데믹 시대, 가짜 일을 걷어내고 본질에 집중하는 법’. LG경제연구원에서 인사·조직 분야 컨설팅과 연구를 오랫동안 해온 저자가 다방면의 현장 사례를 기반으로 썼다. 어떤 일이 가짜 일인지, 일터를 망가뜨리는 유형은 어떤지, 인재의 유형은 어떻게 나뉘는지 등 분류가 명확해 읽다 보면 개념이 쏙쏙 정리된다.
한국인은 바쁜 꿀벌처럼 일하지만, 생산성은 북유럽의 절반에도 못 미친다고 한다. 날갯짓만 요란할 뿐 꿀통은 텅 비어 있다는 얘기다. 한국인의 노동 생산성은 부끄러울 정도로 낮다. 2017년 한국의 노동시간당 GDP(국내총생산)는 38.19달러(약 4만 5000원)로, OECD 평균인 53.45달러(약 6만 3000원)의 71% 수준에 불과하다. 우리가 5일 40시간 하는 일을 OECD 국가들은 3.6일 28시간 만에 해치우는 셈이다. 북유럽 지역은 특히 높은데, 노르웨이의 노동시간당 GDP는 무려 85.43달러(약 10만 원)에 달한다. 한국 노동자 두 명보다 노르웨이 노동자 한 명이 더 많은 일을 해낸다는 얘기다.
피터 드러커는 “20세기 성장을 육체노동의 생산성 향상이 이끌었다면, 21세기는 지식노동의 생산성이 이끌어야 한다”고 말했다. 지식노동의 생산성을 높이려면 머리를 제대로 써야 한다. 쓰지 말아야 할 머리는 과감하게 꺼버리고, 진짜 중요한 부분에 집중할 수 있어야 한다.
1. ‘인지적 구두쇠’ 되지 말아야
일을 망가뜨리는 악마의 삼각형이 있다. △사욕 추구 △제도 실패 △생각 마비 등이 그것. ‘사욕 추구’는 조직 전체의 목표를 무시한 채 개인의 이익을 추구하는 것을 말하고, ‘제도 실패’는 아무리 조직원들이 열심히 일해도 잘못된 제도 때문에 엉뚱한 결과로 귀결될 수밖에 없는 상황을 말한다. 이 중 ‘생각 마비’는 일을 망가뜨리는 가장 큰 원인으로 꼽힌다. 말 그대로 생각이 마비된 상태로, 일이 잘못 흘러가고 있어도 그것을 알아차리고 바로잡는 자정 기능이 마비된 것을 말한다. 인지적 구두쇠(Cognition Miser)가 많아지면 이런 불상사가 발생한다. 인지적 구두쇠란 구두쇠가 돈을 아끼듯 생각을 아끼는 사람이다.
2. 바쁠수록 멍청해진다. 불필요한 일을 최소화하라!
정신없이 바쁘고 수입이 적은 상황에 몰리면 IQ가 13포인트나 낮아진다는 연구 결과가 있다. 바쁘고 각박한 현실은 생각의 폭을 좁혀 사람을 바보로 만든다. 바쁜 사람은 눈앞의 일에만 매달리는 ‘터널 시각(Tunnelling)’에 빠지기 쉽다. 새롭고 다양한 가능성을 모색해야 하는 지식노동 시대, 뒤처지지 않고 보조를 맞추려면 불필요한 일을 최소화하고 성과를 내는 일에 집중해야 한다. 성과와 관계없이 그저 바쁘게 사는 것은 더 이상 미덕이 아니다. 성과 없이 바쁘게 사는 사람들은 단순히 좋지 않은 정도가 아니라, 조직 전체에 해악을 끼친다.
3. 팬데믹 이후에도 일의 본질은 변하지 않는다
일에는 ‘본질’이 있고 ‘주변 요소’가 있다. 미국의 컨설턴트이자 조직이론가인 제프리 무어 박사는 기업 활동을 진정한 차별화를 만드는 ‘핵심 활동’과 ‘배경(맥락)’으로 구분했다. 그리고 이 둘은 다른 방식으로 관리해야 한다고 강조한다. 일하는 방식과 시대가 바뀌어도 결국 일의 본질은 바뀌지 않는다. 급할수록 이것저것 닥치는 대로 열심히 하기보다 ‘본질’과 ‘주변 요소’를 구분한 후, 무엇을 먼저 하고, 무엇을 나중에 하며, 또 무엇은 하지 말아야 하는지를 아는 것이 먼저다. 비단 조직뿐 아니라 개인도 마찬가지다.
4. 다섯 가지 가짜 일을 걷어내야
가짜 일이 퍼진 조직은 일의 본질에 다가갈 수 없다. 가짜 일은 다음과 같다. △보여주기: 조직의 성과와 관계없이 눈속임으로 나의 유능함을 드러내기 위한 과시적인 성격의 일 △시간 끌기: 불확실한 상황에서 의사결정과 실행을 뒤로 미루기 위해 검토 등을 핑계로 시간을 끄는 일 △낭비하기: 의전 등을 명목으로 조직의 자원을 개인을 위해 함부로 사용하는 일 △다리 걸기: 내부 경쟁에서 승리하기 위한 내부 총질 성격의 일 △끌고 가기: 혼자 책임지지 않기 위해 관련 없는 주변인을 끌어들이는 일.
5. 낮은 위기의식은 회사를 몰락시킨다
위기가 곧 몰락은 아니다. 위기가 직접적인 원인이 되어서 망하는 조직은 생각보다 많지 않다. 위기는 두 얼굴을 지녔다. 어떤 조직은 위기를 더 큰 기회로 삼아 두 배, 세 배 도약하기도 한다. 핀란드를 먹여 살리던 통신회사 노키아의 몰락은 시사점을 준다. 2010년대 들어 힘을 잃은 노키아의 추락을 두고 많은 이들은 ‘아이폰의 등장’을 몰락의 원인으로 삼았다. 하지만 더 큰 문제는 내부에 있었다. 위계적이고 권위적인 문화, 철저한 상명하복 문화, 공격적 성향의 최고 경영층, 중간 관리자들의 복지부동, 거듭된 성공에서 비롯된 오만함 등이 뒤섞여 있었다. 특히 중간 관리자들의 복지부동에 주목할 필요가 있다. 최고 회사라는 현실에 만족하면서 모험을 피했고, 공격적 성향의 상사에게 바른말을 하지 않았다.
